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  做百年品牌，是不少醫藥保健品企業的光榮與夢想。然而，對于已經擁有百年歷史的老字號品牌來說，這種光榮與夢想又是怎樣的一種境界呢？
    歷經百年的磨礪，當年模糊的夢想已然變為現實；歷史的沉淀和昔日的榮光，使品牌光環充滿神秘、深邃的色彩。然而，斗轉星移，市場經濟下嚴峻的競爭態勢往往使某些曾經的輝煌在一夜之間被改寫。因此，如何讓品牌光環穿透歷史的塵埃煥發新的生機，如何構建新的光榮與夢想，是百年老字號謀求品牌擴張時面臨的關鍵課題。
    廣州潘高壽藥業股份有限公司就碰到了這樣一個課題。讓人驚訝的是：近一年的品牌擴張行動，使潘高壽實現了品牌和銷售的同步提升。

     品牌診斷：前遭堵截后有追兵

據有關部門統計，我國有老字號企業數萬家，經國家正式認定為“中華老字號”的有２０００多家，主要集中在醫藥、飲食、食品等行業。其中生產經營有一定規模、效益較好的僅占１０％左右。作為有著深厚的中醫藥傳統和市場需求的廣州地區，曾經出現過三四百家各種類型的老字號，但能延續至今的已屈指可數。
    百年品牌既是財富，也是企業發展的基礎，但更是一種壓力。與其他老字號中藥企業一樣，擁有１１５年歷史的潘高壽同樣存在著品牌形象老化、營銷理念落后、市場策略跟不上等通病。２００４年，面對日益嚴峻的市場環境和企業的經營困局，公司調整了領導班子并明確了發展方向，謀求新形勢下的品牌擴張。通過近半年的調查研究，他們對企業面臨的現狀進行了充分的分析總結，認為主要存在以下幾個方面的問題：
    一、品牌輻射范圍狹窄。公司的產品和宣傳一直囿于“兩廣”地區，品牌規模沒有得到充分的擴張，致使企業無法做大。
    二、營銷整合力度不夠。近幾年來，迫于市場的壓力，公司在品牌傳播、市場策劃等方面雖然有不少動作，但從整體上看顯得零散，沒有形成合力。
    三、對競爭品牌的防御不力。公司的主打產品前有香港的念慈堵截，后有貴州益佰的追趕，本省的化州橘紅也以凌厲的廣告攻勢大舉進攻潘高壽的大本營，還有為數不少的小品牌在不斷蠶食其市場份額，而潘高壽對此一直無有效的防御之策。

    戰略規劃：借差異化實施品牌擴張

    找到了問題的癥結所在，下一步就是發揮自身的優勢逐步去解決問題了。在分析論證中，他們認為企業有如下明顯優勢可資利用：
    一、品牌名稱獨特而且富有聯想，指引明確，消費者也很認同；產品功效可靠，顧客群比較穩定，美譽度高。
    二、“潘高壽”既是企業品牌，又是產品品牌，也是商標名稱，這種“三合一”式的品牌模式對品牌傳播非常有利，是其他老字號企業所不具備的。
    三、作為國有企業，企業文化基本成型，營銷資源豐富，營銷渠道通暢；在一些區域市場，銷售網絡相對健全，銷售隊伍穩定。
    四、產品適用人群廣泛，需求量大，在同類競爭產品中具有價格優勢，而其全國市場尚未開發，因而具有相當大的市場增長潛力和發展空間。
    對于一個欲謀求全國市場和長遠發展的企業而言，在遇到發展瓶頸時最忌諱的是缺乏戰略規劃。頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法最后只能是手忙腳亂，永遠也建立不起“品牌”這座大廈的。為此，潘高壽在進行了翔實的市場調研和論證的基礎上，制訂了一個整體的戰略規劃，即品牌發展規劃。具體有兩點：品牌擴張和差異化戰略。
    在品牌擴張上，一是要運用整合營銷的形式，擴大品牌的覆蓋、輻射范圍，讓“潘高壽”走出廣東，走向全國；二是要結合時代特征，不斷挖掘老字號品牌中的新元素，并賦予新的內涵，以迎合消費者不斷變化的需求。在差異化戰略方面，確立企業的專業化發展道路，將所有力量集中到一個“拳頭”，專攻止咳化痰領域，做這個行業的專家，做出無人可匹的市場影響力來。

     策略整合：圍繞品牌立體布局

    品牌定位  一直以來，潘高壽以生產治咳系列藥品著稱，同時還生產婦女、兒童系列用藥及治療肝炎、腎炎、膽囊炎等多種疾病的藥物，擁有六大劑型、１００多個產品。在差異化戰略的具體指導下，為凸顯品牌個性，更易于讓消費者感受產品特點，公司最初在進行產品線收縮時提出了“做呼吸系統專家”的口號。但在展開論證時，還是覺得這個定位太寬泛，也不夠專業，考慮到潘高壽的傳統強項和市場細分的科學性原則，公司最后將品牌定位為“治咳專家”，圍繞品牌定位推出系列治咳產品。
    概念提煉  概念營銷曾讓不少保健品一炮走紅，對于具備療效優勢的藥品可不可以借助概念來增強傳播力呢？回答是肯定的。概念提煉可以是新穎的機理訴求，也可以是一種生活理念，或者是獨特的企業文化追求。潘高壽的概念提煉屬于第三種：“治咳百年，真材實料。”這個高度概括了企業的品牌定位、悠久歷史、品質追求的概念，簡約明晰，通俗易懂，而且便于傳播，是一句不可多得的廣告語。
    渠道建設  長期以來，潘高壽的產品都是通過批發代理、在大中城市的藥店中銷售。隨著以農村及城市周邊地區小型診所為代表的第三藥品銷售終端的崛起，以ＯＴＣ為主要類別的產品的營銷渠道亦將發生根本性的變化。由于產品的價格優勢，潘高壽在繼續維持傳統的面對城市市場的渠道外，對第三終端的渠道著力進行了開發，一年來的收效不錯。
    除了第三終端，醫院市場是潘高壽渠道選擇的下一個目標。因為進入醫院是促進產品銷售上量的一條主要途徑，所以，進軍醫院市場是企業品牌擴張計劃中不可或缺的一環。目前，潘高壽的一些產品已經進入了國家醫保目錄，這是其進軍醫院市場的第一步。
    終端促銷  藥品市場營銷層次的下移，使終端的地位日益突出。為此，潘高壽加大了對終端的投入，組建了一支５００多人的銷售隊伍開展地面推廣。為了提高終端隊伍的戰斗力，公司定期組織了一系列培訓，邀請營銷專家及有豐富市場實戰經驗的人員授課；同時，公司還將“培訓、學習”作為了激發終端人員積極性的獎勵項目。
    營銷傳播  潘高壽的營銷傳播是立體的、多方位的。在媒體廣告的投放上，堅持專業媒體與大眾媒體相結合，電視廣告與報媒廣告相呼應，并力求做到投放品種、區域、媒體、時段、頻率的集中。如今年為拓展內地市場投放了湖南衛視“玫瑰之約”的冠名廣告，在一些目標市場的晚報上投放了產品、品牌廣告，在《醫藥經濟報》上投放了專業招商廣告，為全國重點市場的啟動造勢，產生了較大的影響。
    在品牌美譽度的構建上，公司與香港浸會大學中醫藥學院、廣州中醫藥大學等高等院校合作，建立了多個培訓與實習基地，面向未來的醫藥專業人員提前實施品牌滲透；今年５月１３日，首屆“潘高壽人文科技藝術節”在廣州中醫藥大學舉行，為提升品牌的文化品位增加了新的內容。
    在品牌形象的打造上，除廣泛宣傳“真材實料”的品質承諾外，公司還組織策劃了一系列公益性質的社會活動，如送藥到農村、與邊遠山區醫院結成幫扶對子等，為品牌傳播提供了生動的題材。

    營銷執行：“野狼行動”初見成效

    為把品牌擴張戰略落到實處，經過精心策劃，潘高壽于去年底開始部署了名為“野狼行動”的掌控營銷計劃，以“狼群之勢，狼性之猛”，在鞏固廣東市場的前提下面向全國大打攻堅戰。
    “野狼行動”包括三大戰役。第一個戰役的實施時間是２００５年上半年，目標是迅速啟動包括廣東在內的全國１０個重點省、市市場。為了達到這一目標，潘高壽實施了“雙管齊下”的策略，即空中廣告拉動與地面終端推進相結合，在這些重點省市市場，通過廣告造勢，“地面部隊”隨即構建運轉流暢的終端。從已結束的第一戰役來看，目標市場已全部啟動，銷售實現了５７％的增長，其中主打產品蜜煉川貝枇杷膏的銷量同比增長了８８％。
    從７月１日起到年底的第二個戰役也已打響。這一次的目標是啟動全國除西藏外的其他地區市場，把終端從地級市向二、三級城市發展。這是一場真正意義上的市場攻堅戰，因為這次所面對的市場大部分必須從零開始，渠道拓展和市場鋪貨都有相當的難度。
    從明年開始的第三戰役，目標是鞏固已開辟的市場，做深做透可以上量的目標終端，全面提升品牌知名度和美譽度，在全國范圍內初步樹立起潘高壽“治咳專家”的形象。為此，“我們計劃用１億元的資金投入到一些強勢媒體展開營銷傳播，并在央視的黃金時段投放廣告，發動包括農村在內的全國市場總攻。”潘高壽年輕的掌門人魏大華信心百倍地如是說。